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竞争唯快不破,你的战略优势只有5分钟

来源:www.99809.com发布时间: 作者: 神州英才网访问量: 836

  一个独特&持续的竞争优势=屹立不倒&基业长青?快别做梦啦!在“瞬时优势”时代,企业既要快速形成优势,又要迅速抛弃优势!

  公司战略遇到麻烦了。“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心,是沃伦·巴菲特投资策略的基础,也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但商业世界已对这种理念沉迷太久。

  如今,已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸,行业也变得越来越松散和不稳定,而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详:数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。

  在快速多变的行业环境中,战略的光芒仍然指引方向。例如,在消费电子、快消品、电视、出版、摄影等行业中,一些领军者依旧可以有效地竞争,但它们抛弃了旧有的战略制定方法。当下,竞争优势常常会在一年内消失殆尽,因此,耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先,公司需要持续不停地开展新的战略行动,同时建立并利用多个瞬时优势。

  尽管单个优势的持续时间短暂,但多个瞬时优势组合在一起,能够保证公司在较长的周期内取胜。有些公司已经做到了这一点,例如美利肯公司(Milliken & Company,美国纺织品和化学品公司)、高知特公司(Cognizant,全球IT外包服务公司)Brambles公司(澳大利亚物流公司),它们摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念,甚至不再以“稳定”为目标。这些公司鼓励持续性的变革,规避僵化带来的风险。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的,以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时,这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。

  瞬时优势是什么

  任何竞争优势,不管它持续2个季度还是20年,都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司,当优势逐渐消退时,公司需要更快地度过战略生命周期,且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势,现在由于优势的生命周期变短,它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。

  竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会,并调用资源抓住机会。在这个阶段,公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过,它们对实验和重复尝试游刃有余,却很容易厌倦结构和条理,不善于管理大型的复杂组织。

  紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段,公司需要能巧妙组织资源,也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。

  如果公司足够幸运,它们将进入收获期。在这个阶段,公司将获得利润和市场份额,迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的,是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲,成熟公司不缺乏此类人才。

  成功的战略行动常常会引来竞争,最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势,公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段,公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。

  在有些情况下,竞争优势会消失,公司不得不进入退出期。在这一阶段,公司需要抽出资源,并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程,公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。

  不难理解,不管公司的发展程度如何,它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的,不同的阶段需要不同的技能、标准和人才,来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势,公司将面临更大的挑战,它们需要组织好多种互不相容的经营活动。

  美利肯公司是一个非常有趣的案例,公司所在的行业因竞争被毁灭,它却奇迹般地存活下来(美国纺织业灭亡的周期较长,现在很多公司就没那么幸运了)。由于纺织制造业整体向亚洲迁移,到1991年,美利肯公司所有的传统竞争对手都消亡了。在美利肯公司的案例中,我们看到了一个清晰的行为模式:进入朝阳领域,退出夕阳行业。最终公司退出了其绝大部分纺织业务,但这并非一朝一夕之功。从1980年代直到2009年,公司逐渐关闭其在美国的生产厂(公司尽了最大努力,来重新安置失去岗位的员工)。同时,公司在国际扩张、新技术和新市场中投入资金,打开了多个其能力所及的新领域。1960年代,公司专注于纺织和化学品业务;1990年代,公司的重心是先进材料和防火产品;进入21世纪,公司又成为特殊材料和专利化学品行业的领头羊。

  直面残酷现实

  在利润至上的商业世界,鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显,终于被高管们发现之时,它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演,在陷入绝境之前,它们的一线员工早就已经收到预警信号。

  欲赢在优势转瞬即逝的时代,你必须坦诚地评估:公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己,你的企业是否存在以下情况:

  ·我不会购买自己公司的产品或服务。

  ·我们的投入没有减少,甚至在增加,但利润或回报率却没有提高。

  · 消费者发现更加便宜或简易的解决方案,这些方案对他们已经“足够好了”。

  ·在我们预料之外的地方出现了竞争。

  · 对于我们的产品,消费者已不再感到兴奋。

  · 对于我们希望雇佣的人,公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。

  · 一些最优秀的人才正在离开公司。

  ·我们的股价正不断下跌。

  如果上述陈述中只要有四个令企业中枪,那么毫无疑问,公司的竞争优势正在消逝。不过,只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念,因为旧的不去新的难来。

  7个杀伤武器

  在快变环境中,大部分管理者都明白,他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱:

  1、“先下手为强”

  这种错误的观点认为,第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中,例如飞机发动机或采矿业,这种说法确实成立。但在绝大多数行业中,先发优势不一定能够持续。

  2、优越感陷阱

  绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距,很多成熟公司会骄傲自满,不再改进成熟的产品和服务,直到初创公司发展壮大形成威胁。这时,传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。

  3、性能陷阱

  在收获期,很多公司的产品性能超出了消费者的需求,但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时,他们就会抛弃传统公司的产品。

  4、资源分配陷阱

  在大多数公司中,那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得,大约在2004年,我拿到了一款诺基亚的产品,它像极了今天的iPad。这款产品能上网,能浏览网页,它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢?因为公司当时的重点是大众手机市场,而资源分配也与其相匹配。

  5、结构空缺陷阱

  当我问管理者,创新中遇到最大的障碍是什么?我常常听到他们回答:“我们的组织结构缺陷造成创新失败。”当机会与组织结构产生矛盾时,企业往往会选择放弃,而不会去改造。例如,一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会,因为,这需要它们根据客户体验整合业务活动,而非简单对产品线进行改进。

  6、官僚主义陷阱

  在很多公司中,资产越多,员工数越多,就代表着公司的状况越好。在这种情况下,公司鼓励财富积累和官僚主义,并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担,导致热衷创新的员工离开公司。

  7、偶发性创新陷阱

  很多公司没有建立竞争优势的系统和流程,这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持,公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。

  8“变”打造瞬时优势

  要建立多个瞬时优势,公司的运营方式要作出8个主要的转变。

  1、拆掉行业藩篱

  在传统管理理念里,通过观察相似公司,你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为,公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中,行业之间的界限正在迅速模糊,这会让公司遭遇意想不到的竞争。

  我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。

  今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动,我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务,以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关,但仅有行业层面的分析,企业无法看到完整的竞争环境。事实上,瞬时竞争优势的概念,不像传统的那样,强调公司利润高于竞争对手,而是注重在一个给定的空间内,更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。

  2、设定广泛主题

  你将目光转向角斗场,意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天,优秀的战略制定者不但会分析数据,还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下,人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。

  3、采用新标准

  在竞争优势转瞬即逝的时代,旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义,从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资,让创新人员获得权利而非责任,大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。

  4、聚焦用户体验

  随着进入门槛的快速降低,产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中,连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求,竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的,是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是,没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部,而忽略了消费者体验。

  善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度,考虑客户需要达成的结果。

  5、建立强大关系网

  在瞬时优势的环境下,只有少数竞争壁垒依旧有效,人才和个人关系网是其中之一。实际上,有证据显示,最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到,与客户建立牢固的关系,是竞争优势的主要来源,因此它们开始在沟通和网络中进行投资,不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网(TripAdvisor)都认为,它们各自社区对客户的帮助,是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力,企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。

  6、避免硬性重组

  在寻找那些能适应瞬时优势的公司时,我发现了一个令人惊讶的事实,公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是,大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。

  让客户从旧的竞争优势中退出的过程,非常像让客户尝试新产品的过程,只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移,因此,公司应做好分层,计划好哪些客户应该首先迁移,哪些客户应该在第二批迁移等等。

  7、支持早期创新

  当竞争优势最终消失时,公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着,创新不是偶发行为,它需要公司严密地组织。

  擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新:公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策,不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算,新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外,这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动,也善于将这些创新融入到整体战略中;它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会,调查客户需要什么,以及公司如何帮助它们。

  8、实验&重复&学习

  公司经常犯的一个错误,是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上,它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时,公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后,企业进入定义和培植商业模式阶段。此时,商业计划落实为真正的业务,并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后,它才会进入上升期。然而,很多时候由于公司迫不及待地追逐利润,往往会过早地结束试运行阶段,导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前,盲目地投入过多资金。

  呼唤新领导方式

  公司可能会有很多独立的竞争领域,并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的,是给出方向性的指导原则,为创新和其他关键活动设置流程,并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者:他们敢于质疑现状,而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。

  最后,在瞬时优势的时代,领导者需要意识到速度的重要性,他们要快速地作出决策,而非缓慢谨慎的思考。今天公司的竞争优势可能只会持续5分钟,机会窗口可能在眨眼间关闭。

  关于战略,有一点始终不曾改变:选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争,你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域,取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势,这才是至关重要的。有些人倾向性认为,战略已经失去意义。我的看法恰恰相反,我认为战略的重要性达到了前所未有的高度,但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势,而是为了打破现状。

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