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没有黑白分明的企业文化,就没有真正的持续

来源:www.99809.com发布时间: 作者: 姜汝祥访问量: 316

什么是我们提倡的,什么是我们反对的!

企业文化的目的,就是要在企业层面建立一个对与错、是与非、黑与白之间的明确界线,也就是说要旗帜鲜明地提出什么是我们提倡的,什么是我们反对的。

如果一个企业没有原则和标准来裁决一些重大的争论或者讨论,那么,这家企业就不是黑白分明的公司。一家企业如果黑白不分,那将是非常可怕的事。因为它会让企业员工去观摩猜测上司的意图,或者同事之间相互揣摩,花时间去做人际关系来保护自己,这样,就会造成不良的风气,危害企业的发展。

世界上所有优秀的公司,对于什么是提倡的,什么是反对的,一定是黑白分明,一定是清清楚楚。黑白一旦分明,能让我们清楚地知道谁是我们的敌人,谁是我们的朋友。清楚之后,才有我们就去团结那些跟我们团结一心的朋友,打击那些与我们作对的敌人。这样企业发展所需要的强大团队就能真正建立起来,这时企业要实现一个目标就仅仅是时间问题。

利益冲突时才有原则,才有真正的黑白分明

在中国公司中,黑白分明讲起来简单,做起来却很难。事实上在很多地方经常黑白不分明,主要是因为黑与白之间存在着利益冲突。

现实中我们发现,有的企业家,或者员工在面对没有利益的时候,他们会信誓旦旦,要共同努力共建一家伟大的公司,但这有意义吗?没有,因为当利益在自己头上的时候,这些人马上就会换一个面孔:我从来不相信什么价值观,我仅仅相信我可以得到什么实实在在的利益,如果这个利益受损了,所有的一切都不是真的。

事实上不仅仅我们的员工是这样,我们的企业家是这样,我们的社会也是这样。一个企业家在台上风光的时候,我们就只看到他的辉煌,我们不惜用很大的篇幅去赞扬他,去歌颂他,给他很大的名誉。可当企业家出了问题,所有的报道都会转向说这个人是多么多么的坏,怎么怎么的有问题。

我们想过没有?难道这个企业家,这个企业是一天变坏的吗?不是,显然是在他成功的时候,显然在他辉煌的时候他已经在做很多很多的坏事了。但是我们的社会舆论是一个什么样的态度呢?只要他有一个光环我们就歌颂他,一旦他失败了我们就贬低他。这个背后是什么道理?这是典型的黑白不分。我们有没有一个尺寸?我们有没有一个不被利益冲突而改变我们原则的标准支撑我们?

明白这个道理之后,就会知道要分清楚黑白其实是需要付代价的。代价的意思是什么?代价的意思是说如果你不敢因为原则去干掉那些表面上很能干,不敢干掉哪些为你企业做出过大业绩,但是却在摧毁企业的原则与标准的人,实际上,你就在打击那些真正愿意为企业的未来牺牲的员工。

所以,不要过分相信形式上的信誓旦旦,也不要过分相信说出来的忠心耿耿。在商业上没有永恒的友情,只有永恒的利益。没有利益冲突的时候是没有原则可言的,只有在利益冲突的时候才会有原则,什么是黑的,什么是白的,才会一清二楚。

从这个利益角度上讲,中国很多的公司是没有文化的。什么是文化?老总在的时候,与老总不在的时候,黑和白都是一样的,人们的行为只与文化有关,与权力无关,这就是文化。如果你的企业做到了这一点,就是一家有文化的公司,否则就是一家没有文化的公司。

中国公司没有文化不可耻,可耻的是我们不致力于建立一种文化,建立一种黑白分明的文化,建立一种让员工进入公司的第一天就清楚地知道什么是对的,什么是错的,什么是鼓励的,什么是要被坚决打击的文化。

黑白分明的公司需要总经理第一推动

我详细研究过IBM九十多年的发展历程,为什么IBM是如此强大?我在这里推荐吉姆·柯林斯(《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者),对IBM的一段评价:

“IBM的创始人沃森给自己定下的任务,是不但要使其事业步入正轨,而且还要创建一个伟大的公司,它的成功,以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法,与美利坚合众国的开国者们,对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”

这样的评语,在中国,有哪家企业有资格承受?而类似的公司之道,你却可以很容易在宝洁,在惠普,在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中,不同程度地看到――只是表现形式有可能不同,但绝对没有本质内涵的不同。

这种对比留给我们的含义是十分深刻的。当沃森1952年退下的时候,他留给儿子小沃森什么?他留下来的不仅是一家公司,一个总裁位置,更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念。这些价值观和管理理念,今天被称为IBM之道,在IBM处于至高无上的地位。

IBM宣称,一切均可改变,IBM之道绝不会变。

这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化,一种能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷的文化,这样的人就可以称之为伟大的企业家。这样伟大的企业家所创立的公司就可以称之为伟大的公司。在这样的企业,在一个伟大公司工作的员工,他们存在的意义不仅是为了赚钱,更在于他们对自己存在价值的判定,以及对于这个社会应当贡献的价值。

在这样的坐标系下看中国企业,我们更能懂得自己的位置,也才不会“以成败论英雄”,也才会真正懂得什么叫成功。就像中国并没有真正的富人一样,真正的富人是一个历史概念,是一种规律与文化下的产物,中国有的只是暴发户,是有钱人。同样,中国只有伟大的企业家,中国并没有真正意义上的伟大企业。道理很简单,目前活跃在台上的这批优秀企业家,不管是张瑞敏还是柳传志,不管是李东生还是任正非,他们哪一个像IBM的沃森一样创造,或是致力于创造一个可以持续百年的文化?

当然,我们不能苛求他们。这一代企业家,是在“市场”与“计划”双轨制下打拼出来的,在这种“谋略性的环境”中,他们能够将海尔、联想带到今天,的确伟大,但上帝是公平的,没有一种可以持续百年的文化,他们留下来的就只能是一份江山与无数不可复制的“谋略”。

所以,只要他们在位,这些企业的持续就充满了无穷的变数。就像我们在猜疑古巴,朝鲜等等那些“强人统治的国家”一样,我们总在想,这个国家在目前领导人之后会是怎么样?

有什么样的上司,就有什么样的文化。大部分伟大企业的核心价值观都是其创始人的核心价值观,因此在这一点上面,文化意义上的创始人才能决定一个企业的持续。反过来讲,这也对老总提出了新的要求,如果你没有IBM沃森这样对持续基因的“偏执”,怎么可能有大家对你信以为真?

这就是黑白分明,总经理倡导什么,企业的方向就是什么,总经理信奉什么,企业的信念就是什么,这之间没有什么转换。没有坚定的价值观和行为准则,就没有黑白分明的企业文化。就会让员工在方向上迷失,在行为上没有标准。

中国公司老总们,习惯了对企业文化的不屑一顾,在拼命追求企业利润的今天,企业文化退却成为可有可无的东西,这是很悲哀的事情。很多企业家只关心一些马上见效的措施手段,只在意一些马上有用的建议方案。我想提醒这些企业家的是,所有有用的措施方案不是最终目的,只有坚持原则,形成文化,才是最终目的,这样你的企业才有持续的基础,才有了持续突破的可能。

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